仮想チーム

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Lua エラー package.lua 内、80 行目: module 'Module:Message box/configuration' not found 仮想チーム(英語:Virtual team(en)) (地理的に分散したチーム分散チームリモート チーム[1]とも言われる) は、日常的に地理的に異なる場所から協力して、メール、インスタントメッセージ、ビデオまたは音声会議サービスなどの通信技術[2]を使用してコラボレーションするグループを表す [3][4][5][6][7]。 この用語は、非同期的に、または組織レベルを超えて協力するグループまたはチームを指す場合もある[8][9]。 Powell、Piccoli、および Ives (2004) は、仮想チームを「地理的、組織的、および/または時間的に分散した労働者のグループが、1 つまたは複数の組織的タスクを達成するために情報通信技術によって結集されたもの」と定義している[10]。Gibson (2020) が文書化したように、特に 2020 年の Covid-19 パンデミックを考慮して、2000 年から 2020 年の間に仮想チームの重要性と数が増加し、多くの労働者が在宅勤務中にリモートで互いに協力することを余儀なくされた[11]

光ファイバー テクノロジー の普及により、オフサイト コミュニケーションの範囲が大幅に拡大したため、仮想チームの使用と仮想チームをより効果的にする方法を理解に専念する学術的関心が大幅に高まっている (Stanko & Gibson, 2009[12] ; Hertel, Geister & Konradt, 2005[13]; and Martins, Gilson & Maaynard, 2004 [6] for reviews)。仮想チームがうまく活用されれば、企業は地理的な制限なしに最高の専門知識を調達し[14]、さまざまなコンテキストからの情報、知識、リソースを同じチーム内に統合し[15]、知識を獲得してグローバル企業の重要なタスクに適用することができる[16][17][18]。 Hambley, O'Neil, & Kline (2007)によると、"virtual teams require new ways of working across boundaries through systems, processes, technology, and people, which requires effective leadership."[18]。このような仕事は、多くの場合、異なる場所固有の知識や実践を統合および共有するなどの学習プロセスを含み、マルチユニット企業が連携するためには協調して機能する必要がある[19][20] [21] [22]。しかし、高度な「仮想性」を持つチームには課題がないわけではなく[7]、管理が不十分な場合、対面 (FTF) チームよりもパフォーマンスが低くなることが多い[12]

2020 年の Covid-19 パンデミックに照らして、多くの業界は、「社会的距離」の結果として、仮想作業への急速かつ一夜にしての移行を経験した[11]。 同僚間の物理的距離の実践に関連する「距離」は、危険な意味合いを持ち、年齢や民族に基づく偏見、対人接触の選択肢が限られていることによる孤立、解決策ではなく禁止事項に焦点を当てている絶望感を潜在的に増大させる可能性がある[11]。 今日、ほとんどの作業チームはある程度仮想化されていますが、文献には、パンデミックの動的な緊急性と、新しいテクノロジーとコミュニケーション スキルの急速な学習の影響がまだ組み込まれていない[11]

起源[編集]

デジタルテクノロジーの加速により、一般的な、さらには同期的な活動が遠隔地の従業員に分散されるようになった[23] [24]。これらの分散型労働形態は1970年代に初めてテレワークと名付けられ、“work carried out in a location remote from the central offices or production facilities, where the worker has no personal contact with coworkers but is able to communicate with them electronically”と定義された[25][26]。通常、遠隔地は、自宅かテレワークセンターやリモートオフィスは、別々の場所である[27] [28]。1980年代に家庭用コンピュータ、1990年代にラップトップや携帯電話が導入されて以来、異なる場所から働くことができるオフィスワーカーが増えている[29] [25] さらに、製造業から情報経済への移行により、リモートワーク[29]に適した仕事の数が増えた。在宅勤務はテレワーク、テレワーク、分散勤務、バーチャルワーク、フレキシブルワーク、フレックスプレース、遠隔勤務などと呼ばれている[25]

このような柔軟な職場の調査は、30年以上前に本格的に始まったた(see Ramsower, 1983)[30]。分散労働と在宅勤務は広く行われ、米国内外で着実に成長している[27]。ガートナー・グループが2002年に実施した調査によると、アメリカのプロフェッショナルな従業員の60%以上が仮想性を特徴とするチームで働いており[3][31]、2012年までには330万人近くのアメリカ人労働者が少なくとも半分の時間在宅勤務をしていた[32]。世界的に、254人の上級幹部を対象とした国際的な調査では、グローバル企業の3分の2のスタッフが分散作業に関与していることが明らかになった[33]

初期の調査では、仮想チームは企業を統合し、イノベーション創出機能を最大限に活用するための有望な設計であると予告されていました[34]。同様に、タスクの「場所」に柔軟性を持たせ、労働者が家庭のニーズを満たすことを可能にし、組織が変化する環境や労働ニーズに作業配置を適応させることを可能にする手段として宣伝された[35][36][24]。Gibson and Gibbs (2006: 453) は、「仮想」という用語は、少なくともある程度地理的に分散している(複数の場所に分散したメンバーで構成される)、技術(電子メールやインスタントメッセージングなどの電子ツールを使用して通信する)、構造的に動的(メンバー、その役割、及び相互の関係の間で頻繁に変更が発生する))、または国として多様な(複数の国家的背景を持つメンバーで構成される)[3]と言っている。文献の多くは仮想チームの課題に焦点を当てているが、チームの有効性と満足度を高めるための戦略を特定し、資産と利益を特定しているものはほとんどない[3]。技術的能力と業界の状況が迅速かつ継続的に変化しているため、バーチャルワークは、組織が歴史的にビジネスを行ってきた方法の絶え間なく進化する根本的な変化として、有望な研究の道を表している。

機能の定義[編集]

仮想チームを定義する 4 つの特徴 (地理的な分散、電子的依存、国の多様性、動的構造) には独自の効果があり、個別に検討する必要がある[3]。 たとえば、電子的依存は、地理的な分散、これは必ずしもそうではない。 同じオフィス内のチームは、別のフロアに移動するのを避けるために電子メールを使用する場合があり、異なる国のチームは、ビデオ通話を使用するよりも顔を合わせて頻繁に会うことを好まない場合がある。そのため、仮想性は多次元の高次構造であるという概念的な合意がある[4][5][6][7]。 仮想性のこれら 4 つの特徴は、「オンとオフ」の二分法ではなく、それぞれ連続体を表し、その違いの程度がその効果の強さに影響を与える[37][5][6]。 これらの 4 つの要因については、以下で詳しく説明する。

地理的分散 は、チームの同僚間の物理的な距離の程度を指す。複数の大陸にまたがるチームは、参加者が同じ都市にいるチームよりも分散しており、この分散の程度が結果の重大度を調整する。

電子依存とは、電子メールやインスタント メッセージングなどの電子ツールへの依存度を指す[3]

ナショナル ダイバーシティ とは、チームに代表されるさまざまな国籍の数を指す。仮想チームは、単一の国籍のメンバーで構成されている場合がある (たとえば、アメリカの東海岸と西海岸に分かれているが全員がアメリカ国籍を共有しているソフトウェア チーム、または異なる国で働いているが全員がドイツ国籍を共有しているドイツ人のグローバル チーム)[38]。 さまざまな国の同僚が、さまざまな文化的価値観、考え方、忠誠心、コミュニケーション スタイルをチームにもたらす可能性がある[39][40][41]

動的構造/メンバーシップ は、メンバーがチームを離れたりチームに加わったりする頻度、およびメンバーの役割がどれだけ安定しているか変化しやすいかを示す[41][38]。 多くの仮想チームは、安定したメンバーシップではなく、短期間のプロジェクト ベースであるか、頻繁なメンバーの入れ替わりを伴う。

プロセスのフレームワーク[編集]

概要[編集]

Gibson and Cohen (2003) によると、仮想チームの有効性は、マネージャーとリーダーによって作成およびサポートされ、独立して機能するのではなく、複数のパフォーマンス戦略を通じて相互に連携して機能することを可能にする条件の関数となる[4]。 複数の設計および実装要因が、仮想チームの有効性をサポートする条件を作成するのに役立つ。 これらの要因には、組織の状況、チームの設計、テクノロジーの使用、チーム メンバーの特性、および作業とチームのプロセスが含まれる。 仮想性は、チームが直面する課題を増幅する。 チームがよりバーチャルになるにつれて、彼らはより大きな不確実性と複雑さに直面し、直面する情報処理と意味形成のタスクの難しさを増している。 同様に、仮想チームで管理する必要がある違いの数と深さが大きくなるほど、有効性への障壁が大きくなる。 これらのチームが成功するためには、効果的に設計、サポート、および主導する必要があります。十分にサポートされていれば、仮想チームは、場所に関係なく最高の人材を育成し、各組織の独自の能力を活用し、さまざまな視点や知識ベースを持つ人々を集めて、より高いレベルのイノベーションにつながる。 この方向付けフレームワークについては、以下で詳しく説明します。

有効条件[編集]

仮想チームがうまく機能するには、次の 3 つの条件を確立する必要がある。 (1) チームの目標、タスク、作業プロセス、およびメンバーの特性についての理解を共有する。 (2) 主要な組織システムおよび構造全体の統合または調整。 (3) チーム内での相互信頼[4]

共有された理解 とは、特定のターゲットに関する信念、期待、および認識における認知的重複および共通性の程度である。仮想チームは、目標、タスク、達成方法、および各チーム メンバーがチームにもたらすものについて、共通の理解を深める必要がある。

統合 とは、パーツが連携して価値を創造し、製品を開発し、サービスを提供する方法を確立するプロセスである[42]。 仮想チーム メンバーによって表される組織の部分は、グローバルな競争圧力と不確実なビジネスに対応して、高度に差別化される可能性がある。効果的なコラボレーションを妨げる可能性がある。特に、統合のレベルが低いほど、共通の理解を深めるのが難しくなる。

相互信頼または集団的信頼 とは、チーム内の他者の意図や行動に対する期待に基づいて脆弱性を受け入れることを特徴とする、共有された心理状態である[43][44] 。 メンバーは地理的に分散しており、バックグラウンド、経験、文化が異なることが多いため、仮想チームで信頼を確立するのは困難である。したがって、有効な条件を生み出すのは、チームがどのように設計および管理されるかである。

設計要素[編集]

仮想チームの成功を決定的に可能にする多くの構造とシステムがある。 仮想チームの設計には、相互作用の構造化が含まれる。どのようなコミュニケーションツールが使用されているか、面と向かってどれくらいの時間が可能かなど。これらの設計要素は、コンテキスト、グループ構造、テクノロジー、人、プロセスの 5 つのカテゴリに分類される。

まず、組織のコンテキストを構成する構造には、教育とトレーニング、報酬、パフォーマンス評価システムなどのレビュー、および選択が含まれる。

第2に、仮想チームの構造は、目標、リーダーシップ、タスク設計、および社会構造を通じてタスクの達成を促進するように機能する。

第3に、情報技術は、チームがコミュニケーションを取り、作業を調整できるようにすることで、仮想コラボレーションのインフラストラクチャを提供する。ここでの課題は、どのテクノロジがいつ、どのタスクに適しているかを判断することである。

第4に、仮想チームで作業する人は、タスクに関連する十分な知識とスキルなど、他のユーザーと効果的に作業するための特定の能力を備えている必要がある。

さらに、チーム メンバーは、仮想チームワークの特徴である構造化されていないコミュニケーションに対処するために、あいまいさを許容する必要がある。

最後に、チームと作業プロセスは、条件の作成を助けたり妨げたりする可能性がある。これには、リーダーとマネージャーによるコミュニケーション、意思決定、および紛争解決の効果的な手段の作成が含まれる。

仮想性と相違度[編集]

上記で考察したように、Gibson & Cohen (2003) は、設計要因と実現条件との関係は、仮想性の程度と差異の程度によって緩和されることを示した[4]。 したがって、仮想性の程度と差異の程度が大きくなるほど、支援を可能にする条件を確立することが難しくなる。 仮想性の程度には、電子的な依存度と地理的な分散の程度が含まれるが、差異の程度には、文化、言語、組織、および機能の多様性の程度が含まる。

アウトプット[編集]

仮想作業のアウトプットには、チームの作業プロセスから生じるすべてのものが含まれる。 これらは、ビジネスの成果と人間の成果という 2 つのカテゴリに分類できる。 考えられるビジネス成果は、目標達成、生産性、適時性、顧客満足度、組織の学習、イノベーション、およびサイクル タイムである。 考えられる人間の結果には、コミットメント、満足度、長寿などのチームメンバーの態度、つまり、将来一緒に働く能力が含まれる。 多くの場合、これらのパフォーマンスの判断は主観的であり、チームのマネージャーまたは社会システムの他の利害関係者に依存する[4]。調査によると、チームの仮想性が高いほど有効性が高まることがわかっているが、それはフレームワークの多くの機能が整っている場合に限られる。たとえば、一貫してコミュニケーションを取り、関係を築き、文化の違いを率直に認めることで共通のアイデンティティを育んだチームは、メンバーのエネルギーとコミットメントをよりうまく活用することができる[45]。このような強力なチームのアイデンティティは、建設的な論争[46]を可能にするのに役立ち、メンバーのアイデンティティと一致する見解、知識、視点をオープンに共有することができる。

Gibson と共著者 (2020) が発見したように、回復力が高く、あいまいさに対する耐性があり、チームの識別力が強いチームは、個人内のアイデンティティの衝突が少なく、したがって職場でより繁栄した[19]
同様に、規則や手順を早い段階で実施し、チームの境界を明確にするなど、グローバル チームをアイデンティティの源として確立するのに役立つ形式化プロセスは、知識の共有を増やし、チームの有効性を向上させる[47]。Gibson と彼女の同僚 (2021 年) はさらに、仮想チームは、既存のテクノロジが制約になったことを示す手がかりを認識し、知識管理活動の変化に対応するためにテクノロジ アフォーダンスを戦略的に変更できる場合に、より効果的であることを発見した[45] 。「動的接続レパートリー」を使用して目的とテクノロジーを共同進化させたチームは、タスクのニーズの変化に応じて異なるテクノロジーに移行できなかったチームとは対照的に、大きな成功を収めた[45]

他の研究では、純粋に仮想的なチームで働く学生を純粋に対面式のチームと比較し、さまざまな結果が得られた[48]。Tan ら[49] は、対話テクニックを使用したチームは、チーム内で下された決定により満足していることを発見した。ある調査によると、従来のチームは仮想チームよりも満足度が高いことがわかった。その後、1 年も経たないうちに、仮想チームの満足度が向上し、従来のチームの満足度を上回った[50]。女性は仮想チームに男性よりも満足しており、対面チームに比べても満足度が高かった[51]。より満足しているチーム メンバーは、満足していないチーム メンバーと比較して、トレーニングを受け、より多くのコミュニケーション方法を使用する可能性が高くなった。より満足しているチーム メンバーは、満足していないチーム メンバーと比較して、トレーニング[52]を受け、より多くのコミュニケーション方法[53]を使用する可能性が高くなった。

種類[編集]

仮想チームの最も一般的なタイプは次のとおり[54]

1. ネットワーク化されたチーム

2. 並行チーム

3. プロジェクト開発チーム

4. 仕事、生産、または機能チーム

5. サービスチーム

6. オフショア ISD チーム

7. グローバル仮想チーム

ネットワーク化されたチーム[編集]

一般に、ネットワーク化されたチーム[55] は地理的に分散しており、必ずしも同じ組織に属しているとは限らない。これらのチームは頻繁に作成され、同じように頻繁に解散されます。彼らは通常、特定のトピックについて話し合うために形成され、専門分野のメンバー (おそらく異なる組織のメンバー) が同じディスカッションで自分のアイデアを売り込みます。問題の複雑さに応じて、チームへの追加メンバーがいつでも追加される可能性があります。これらのチームが存続する期間は、問題の解決の速さによって大きく異なる場合があります[54]

並行チーム[編集]

並行チームは、通常は専門の専門家で構成される高度にタスク指向のチームである。ネットワーク化されたチームとは異なり、通常は短期間のみ必要とされますが、タスクの完了後に解散されることはない。チームは、組織の内部または外部のいずれかである可能性がある[54]

プロジェクト開発チーム[編集]

並行チームと同様に、これらのチームは地理的に分散しており、異なるタイム ゾーンで活動する場合がある。プロジェクト開発チームは、主にユーザーや顧客向けの新しい製品、情報システム、または組織プロセスの作成に重点を置いている。これらのチームは、並行するチームよりも長く存在し、推奨事項を作成するだけでなく、意思決定を行う能力が追加されている。ネットワーク化されたチームと同様に、プロジェクト開発チームも、専門分野の必要に応じて、いつでもチームのメンバーを追加または削除できる[54]

作業、生産、または機能チーム[編集]

これらのチームは、組織内の特定の領域 (つまり、財務、トレーニング、研究など) にのみ取り組む、完全に機能固有のチームである。これらのチームは、地理的に異なる場所から仮想的に活動しており、定期的または継続的なタスクを実行するために存在する[54]

サービスチーム[編集]

サービス チームは地理的に異なるタイム ゾーンに配置されており、カスタマー サポート、ネットワーク アップグレード、データ メンテナンスなどの特定のサービスに割り当てられている。 1 日 24 時間サービスを処理する人がいるように、別のタイム ゾーンで動作する次のチームに委任される[54]

オフショア ISD チーム[編集]

オフショア ISD アウトソーシング チームは、企業が作業の一部を下請けできる独立したサービス プロバイダー チームである[18]。これらのチームは通常、オンショア チームと連携して作業する。オフショア ISD は、ソフトウェア開発や国際的な研究開発プロジェクトに広く使用されている[18]

グローバル仮想チーム[編集]

グローバル バーチャル チーム (GVT) は、「組織によってチームとして正式に認められた労働者のグループであり、さまざまな国からのメンバーが、さまざまな場所でのアウトプットに対して集合的に責任を負い、仕事を達成するためにある程度テクノロジーを活用している」と定義されている[45]。これらのチームは通常、複数の国にまたがり、サイト間でベスト プラクティスを伝達する能力に優れているため、運用が大幅に改善される。しかし、彼らは、信頼を生み出し、チームメンバーを巻き込む効果的なコミュニケーションを確立することに苦労するかもしれない[45]

管理[編集]

Maznevksi and Chudoba (2000) によると、virtual team management のライフ サークルには 5 つの段階がある[56]

1. 準備

2. 起動

3. パフォーマンス管理

4. チーム開発

5. 解散

準備[編集]

チームの実装中の最初のタスクは、チームの一般的な目的を定義し、これらの目標を達成するのに適切な仮想性のレベルを決定することである。目的は、一般に、共通の目標、個々のタスク、および結果からなる定義済みの構造を使用して、人々が進むための特定のアクション ステップに変換される[57]。 仮想チームのメンバーのパフォーマンスには、さまざまな要因が影響を与える可能性がある。たとえば、注意力の集中度が高く、集合的な時間的解離のレベルが低いチーム メンバー (または flow ) は、より高いパフォーマンスを発揮する可能性がある。 さらに、注意力の高いメンバーは非同期のコミュニケーション チャネルを好み、フローのレベルが低いメンバーは同期のコミュニケーション チャネルを好む可能性がある[58]。 これらの決定は、通常、合併、市場範囲の拡大、コスト削減、柔軟性、市場への反応性などの戦略的要因によって決定される。 準備段階で行われる管理関連の活動には、ミッション ステートメントの起草、人員の選択、タスクの設計、報酬システムの設計、組織の統合、目の前のタスクに適したテクノロジの選択が含まれます[59]

打ち上げ[編集]

多くの場合、仮想チームワークの開始時に、メンバーは互いに顔を合わせて会うことを強調する。 このような「キックオフ」ワークショップの重要な要素は、他のチーム メンバーと知り合うこと、チームの目標を明確にすること、チーム メンバーの役割と機能を明確にすること、通信技術を効率的に使用する方法について情報とトレーニングを行うこと、およびチームワークのために一般的なルールを作成することである。

結果として、「キックオフ」ワークショップは、チーム プロセスの明確化、信頼の構築、共有された解釈コンテキストの構築、およびチームとの高度な同一化を促進することが期待される。 知り合い、目標の明確化、チーム内ルールの開発も通常、この段階で行われます。 このような「キックオフ」ミーティングがある場合とない場合の仮想チームを比較した最初のフィールド データは、チームの有効性に一般的にプラスの影響を与えることを確認しているが、より差別化された研究が必要である。 実験的研究は、コンピューターを介した仕事を始める前に知り合いになると、協力と信頼が促進されることを示している[59]

テクノロジーアジリティ[編集]

ローンチ後できるだけ早く、仮想チームはテクノロジーの使用基準に同意する必要がある。 テクノロジは、メンバーの相互作用とコミュニケーションに不可欠である。 ただし、仮想作業に不可欠な電子的依存は、非公式の自発的な相互作用と非公式のフィードバックを制限し、知識の解釈を妨げ、修正行動をより困難にするロジスティックおよび技術的制約を生み出す可能性がある[60][61][62][63]。 したがって、チーム メンバーは、特定の時点で必要なアフォーダンスを提供するために、テクノロジーを慎重に選択する必要がある。各テクノロジーは、多数のアフォーダンスと相互作用の制約をもたらすからである[45]。 アフォーダンスは使用目的であり、テクノロジー アフォーダンスは、活動に対する人間から与えられた目的とテクノロジーの使用との間の相互支援関係を指す[19]。 重要なのは、チームのタスクが進化するにつれて、特定のアフォーダンスの必要性が時間の経過とともに変化することである。 Gibson と彼女の同僚 (2021) は、さまざまなナレッジ マネジメント アクティビティの進行に最も成功したチームが、時間の経過とともに進化するタスクの性質と共生する「動的接続レパートリー」を使用していることを発見した。 静的なテクノロジー レパートリーを保持するよりも、目的とテクノロジー アフォーダンスを共同で進化させたチームは、有効性を維持することができた[64]。 一連の心理社会的合図が Gibson と彼女の同僚によって特定された。これは、現在のテクノロジの使用がチームのニーズを満たしていないため、別のテクノロジに移行する必要があることを示している。 これらの手がかりは、すべてのチーム メンバーが情報をどの程度共有し、理解しているか、およびメンバーがチームにどの程度関与しているかに関係していた。 ビデオや画面共有などのメディアの豊富さを可能にするテクノロジは、コンテキストの不一致を減らし、コミュニケーションをより個人的かつ効果的にするのに役立つ[19]

パフォーマンス管理[編集]

仮想チームで時間が経過するにつれて、リーダーシップ、仮想チーム内の対立、チームメンバーのモチベーションなどに関連するパフォーマンス管理戦略を使用して、作業の有効性と建設的なチーム環境も維持する必要がある[59]

チームマネージャーがチームメンバーと同じ場所にいない場合、直接制御することは難しいため、リーダーシップは仮想チームの中心的な課題である。その結果、古典的な管理機能の一部をチームメンバーに移す委任管理の原則が考慮される。 ただし、チームメンバーは、やる気があり、チームとその目標に共感している場合にのみ、そのような管理機能を受け入れて実行する。これは、通常、仮想チームでは達成するのがより困難である。実証研究では、チーム メンバーの自律性の程度が異なる 3 つのリーダーシップ アプローチがまとめられている。(1) 遠隔地での指示的リーダーシップを実現する試みとしての電子監視、 (2) 委任リーダーシップの原則の例としての目的別管理 (MBO)、(3) かなり自律的なチームワークの例としての自己管理チーム[59]

コンフリクトに関しては、主な研究課題は、コンフリクトのエスカレーションと抑制されていないコミュニケーション (“flaming”)、コミュニケーション メディアとコミュニケーション コンテンツの適合性、および仕事に関係のないコミュニケーションの役割であった[59]。対立をうまく解決するための重要なニーズの 1 つは、グループのすべてのメンバーが時間をかけて繰り返し一緒にいる能力である。効果的な分散グループは、時間の経過とともにコミュニケーション中にプレゼンスのスパイクを示すが、効果のないグループは劇的なスパイクを示さない[65]

動機付けと感情のプロセスの管理については、これまでの経験的調査では、そのようなプロセスの 3 つのグループが取り上げられてきた。モチベーションと信頼、チームの識別と結束、およびチーム メンバーの満足度である。 ほとんどの変数は個人内で発生するため、チームのメンバー間でかなり異なる可能性があり、マルチレベル分析には適切な集計手順が必要である (たとえば、モチベーションは対人関係の信頼によって媒介される場合がある)[66][59]

チーム開発[編集]

仮想チームの成功と満足度は、人員とチーム開発の介入によって支えらる。 そのようなトレーニングの概念の開発は、チームとそのメンバーのニーズおよび/または不足の経験的評価に基づいている必要があり、トレーニングの有効性は経験的に評価されるべきである[67]。チーム開発のステップには、ニーズ/不足の評価、個人およびチームのトレーニング、およびトレーニング効果の評価が含まれる[59]。チーム メンバーの行動を評価して行動の手がかりを特定すると、仮想チームのダイナミクスが改善され、チームの生産性が向上する可能性がある。行動は、DiSC assessments を通じて評価される場合がある[68]

Covid-19 の影響で、仮想チームはより適切なものになった。マネージャーにとって、仮想チームの成長と成功を促進する方法には、信頼レベルの監視、コミュニケーションの改善に焦点を当てる、グループ内の感情的な安全性による包括性の促進、グループと頻繁にチームワークについて積極的に話し合うことが含まれる[69]

解散と再統合[編集]

最後に、一部のチームは継続して新しいタスクまたはメンバーを継続するが、時間枠がより短い一部の仮想チームは、メンバーが対面のオフィスに戻ったり、他の仮想プロジェクトに参加したりするために、解散と再統合の段階を経る。 このチームメンバーの解散と再統合は、仮想チームに関する経験的および概念的な作業の両方で無視されてきた重要な問題である。 仮想プロジェクト チームのライフ サイクルが短く、すぐに再編成する場合、従業員の高いモチベーションと満足度を維持するためには、慎重かつ建設的な解散が不可欠である。一時的なプロジェクト チームのメンバーは、近い将来にチームワークが終了することを予期している。 グループ開発の最終段階は、分離についての悲しみと、(成功したグループでは) チームの成果に対する喜びと誇りの両方を含む、感情的な解放であるべきである[59]

バーチャルチームの強み[編集]

チーム構成[編集]

仮想チームは、より平等な職場を作り、年齢、人種、障害による差別を思いとどまらせるのに役立つ可能性がある。 身体的に不利な立場にある従業員は、オフィスやその他のワークスペースの物理的な制限のために以前はできなかったコミュニケーションが仮想化されたチームに、より多く参加できるようになる[70]。 また、仮想チームは、子供や他の家族の世話をする人、またはさまざまな理由で柔軟な勤務形態を好む労働者にとって、よりアクセスしやすい職場を作成する。 より柔軟で平等な労働条件を実現することで、仮想チームは利用可能な専門知識のプールを大幅に拡大し、企業が可能な限り最高の候補者を獲得できるようにする。

さらに、仮想チームが通信技術を使用することは、en:cultural diversity の問題を軽減するのにも役立つ[71]。 たとえば、コミュニケーションの媒体としての電子メールは、音声コミュニケーションよりも訛りが伝わらず、口頭での言語の違いが目立たない。 文化的な障壁はチームから取り除かれるわけではなく、関係のない状況では見えないように保護される。 実際、チームの多様性を理解し、それに対応するだけで、異なる文化のチーム メンバー間の関係を強化できる[45]

イノベーション[編集]

効果的に管理された仮想チームは、イノベーション、創造性、および参加を促進する上で非常に効果的である。 たとえば、Gibson と Gibbs の (2006) デザイン チームの革新に関する研究では、心理的に安全なコミュニケーション環境があれば、仮想性が高まるにつれて、チームはより革新的になった[3]。 仮想チームを使用すると、会社はより多くの従業員プールから採用できるため、従業員が頻繁に出張しなくても、ますます多くの才能と分散した専門知識を取得できる。 仮想チームを使用すると、従業員は社内の異なるサイトにある複数のプロジェクトに参加することもできる[70]。 これにより、既存のリソースを再利用できるため、同じ仕事をするために新しい従業員を雇う必要がなくなる。

Chidambaram と Bostrom (1993) は、仮想チームが従来のチームよりも多くのアイデアを生み出すことを発見した[72]。 この効果の一部は、グループの意思決定にプラスの影響を与えることが示されている文化的多様性に起因する可能性がある[71]。 en:conflict management と組み合わせることで、異なる文化的視点を持つ個人のグループは、グループの意思決定に積極的に参加する可能性が高くなる[73]。 これらのグループ メンバーの背景や経験が異なることも、創造性を促進し、相反する視点を生み出す。

地理的リーチ[編集]

多国籍組織は、多くの場合、地理的および文化的境界を越えてコア オペレーションを調整するためのメカニズムとして機能するために、さまざまな国の場所にまたがるグローバル チームを配置する[19][74]。 これらの仮想チームは、会社の場所全体で知識の共有と統合を強化するのに役立ち、それにより、比較的低コストで会社の業務の地理的範囲を拡大する[75] 。 仮想チームは、企業がベスト プラクティスを特定して拠点全体に伝達する能力をさらに高め、各サイトの運用効率を大幅に改善すると同時に、1 つのサイトが「車輪を再発明する」ことを防ぐ[45]

国の多様性[編集]

国籍の多様性は、チームの考え方や運営の違いにより、チームメンバー間の衝突や内部コミュニケーションの不足につながる場合があるが[76]、仮想チームを正しく管理すると、企業は多様で創造的な視点を活用できるようになる。 特に、仮想チームは、個人内のアイデンティティの競合の影響を受けやすく、サブグループとの強い同一性のために共有チームのビジョンを開発するのに苦労している [77][78][79][80][3]。 しかし、これらの調整の問題と効果的なコミュニケーションの障害は、文化の違いを積極的に理解し、受け入れることによって解決される可能性がある[81]。 Gibson と Gibbs (2006) によって実施された GLOBE 文化モデルに基づく多国調査では、仮想コミュニケーション環境は、異なる文化を持つ人々によって異なる方法で体験されることがわかった[3]。 個人主義 - 集団主義という文化的側面は、チームメンバーが対面式の会議と比較して、ビデオ会議や電話会議をどのように肯定的または否定的に経験したかに最も強く、非常に有意に関連していた。集団主義社会の人々は、より個人主義的な社会の人々と比較して、対面式の会議をより強く好み、仮想会議をより否定的に評価した。 [82]

しかし、Haas (2006) は、グローバルな仮想チームのパフォーマンスには、ローカルとコスモポリタンの混合が最適であることを発見した[83]。 20 社[84][85][86]を超える企業の製品開発の取り組みを調べた調査によると、プロジェクト チームの多様なメンバーが非常に反復的な方法でそれぞれの視点を組み合わせて、統合された情報の流れを改善すると、より革新的であることが示された。 統合された情報の流れを改善するために、プロジェクト チームの多様なメンバーが非常に反復的な方法でそれぞれの視点を組み合わせた場合、より革新的であることが示された[3]。 これは、Gibbs と Gibson の 2006 年の研究にも反映されている。この研究では、メンバーが安心して質問できる心理的に安全なコミュニケーション環境が、国の違いを橋渡しし、グループ内/グループ外の偏見を減らし、対立を解決するのに、共通の参照枠と共有されたメンタル モデル役立つことが証明されている [87] 最終的に、グローバル チーム メンバー間での多様な視点と情報の交換は、より良い知識共有とより高品質のソリューションの生成を通じて、チームと組織のパフォーマンスを向上させることがわかっている[88] [89] [75] [90]

転勤・出張の削減[編集]

仮想チームは、複数の場所を持つ企業や複数の場所に仮想クライアントを配置する企業にとって、移動時間と費用、および多額の費用を節約できる。 また、従業員が物理的にワークスペースを離れる必要がないため、通常の勤務時間の混乱を軽減する[70]。 この改善された効率は、企業のコスト削減に直接つながる。

仮想作業の課題を軽減するための戦略[編集]

コラボレーションの障害となる距離を克服するためのテレコミュニケーションの改善にもかかわらず、離れた場所で作業することで、人々が共通の立場になく、それに気付いていない可能性が依然として高くなっている。 共通の基盤、共有された相互知識は、コミュニケーションを成功させ、活動を調整するための重要な要素である。 個別に作業し、テクノロジーを介してコミュニケーションを取ると、共通点がないために誤解を検出して解決することが難しくなる [91]

そのため、仮想チームは意思決定に時間がかかることがよくあります[92] 。 ただし、仮想作業は、対面でのやり取りの頻度が低くなり、コミュニケーションの豊かさが低下するため、職場での関係の貧困に影響を与える[93] [94]

決定的な結論を引き出す上での大きなハードルの 1 つは、この革新に関する研究が、情報システム、ロジスティクス、労使関係、心理学、運用、不動産、管理[95] などの分散した文献に掲載され、複数の分野の学者の関心を集めていることである。[24] 課題に関する調査結果を以下に示しますが、多くの主流モデルは主に対面式の労働者を念頭に置いて開発されており、在宅勤務者や仮想労働者が従来の労働構造に挑戦してきた方法を説明できないことが多いことに注意することが重要です。[96]


技術と共通点[編集]

チームメンバーが非常に分散している場合、メンバーはさまざまな外部コンテキストに埋め込まれているため、コンテキストに関する知識の共有が少なくなり、参加者は当然の共通知識を受け入れるようになります。[97][98] Sole と Edmondson (2002) は、これを“situated knowledge,”と呼び[17] 、概念上の誤解の大部分が、そのような知識の認識の欠如または適切化の失敗に起因するという証拠を発見しました。[3] このように互いの状況を相互に認識していないと、知識やリソースを獲得する際の調整の問題が増大する。[3][99]

en:Transactive memory は仮想チームで確立するのが困難であり、これは、多くの場合、新しいメンバーに転送されず、コンテキストに関する知識が保持されていないか十分に文書化されておらず、コミュニケーションが間接的またはまれであるためである。

この種の共通基盤の開発は、構造的に動的であるか、離職率が高い仮想チームでは特に困難で、[41] チームの歴史が短いチームは、情報共有と共同作業の効果的なパターンに欠ける傾向があり、[100] 共有できる情報の量と種類が制限される。[3]

仮想チームで共通点を築く方法の 1 つは、不信を克服し、チームの流動的なメンバーシップを新しいアイデアや専門知識の源に変える調整変数として機能する、心理的に安全なコミュニケーション環境を開発することである。[3][85][101]

支援的なコミュニケーション環境には、意思決定への参加、メンバーに発言を促し、議論のために意見の相違を提起する、自発的で非公式なコミュニケーションに参加する、求められていない情報を提供する、新しいアイデアや視点に対してオープンな姿勢を保つ、判断を保留することによって相違を橋渡しするなどの変数が含まれる。[102][3]

これは、信頼を築き、メンバーの動機に関するリスクと不確実性の認識を減らし、共有された歴史を構築するインセンティブを生み出すのに役立つ。[103][104] 共通の知識を開発するもう 1 つの方法は、マネージャーが政治家として行動し、チーム内外の権力のダイナミクスを管理する能力にかかっている。[3] これにより、メンバーが情報を共有することをためらうことが減り、イノベーションの強化につながる可能性がある。[85][101] Gibbs と彼女の同僚による研究 (2021 年) は、マネージャーが、会議中に些細なトピックについて議論し、異なる意見や隠れた知識を引き出す方法として、当然と思われている仮定を表面化させることで、状況知識の不均衡を埋めることができることを示している。[105] ある例では、マネージャーがチーム メンバー間の対話を増やし、メンバーが協力して知識を共同作成することを奨励するために、意図的に回答を差し控えた。[105] 同じ場所に配置されたチームよりも困難ではありますが、注意深い管理と共存戦略により、仮想チームのメンバー間で共通点をうまく確立できる。

Uneven Distribution of Information[編集]

Errors in the distribution of messages are more common in technology than face-to-face interaction, leading to a lack of common ground.[91] When digital technology replaces face-to-face communication, it is often difficult to keep track of the messages that have been both sent and received by a receiver and vice versa.[91] For instance, if collaborators have two email addresses, a primary and a secondary one, some messages may be sent by the server to the primary addresses and some to the secondary addresses, leading to information loss and confusion among team members. Intimacy is further threatened as perceived electronic mediation increases because such mediation leads to uneven information transfer and coordination challenges and reduces the amount of informal interaction, as the number of casual encounters and unplanned conversations is much higher among collocated colleagues.[106][37]

Simultaneously, differences in native language and status- the “prestige, esteem, worth, or relative social position of an individual or group”[107]- inhibit open dialogue[108] and can lead to uneven participation, one-way flows of knowledge, and exclusion.[105] These status differences are subjective and socially constructed through interpersonal processes of stratification that play out in both verbal and nonverbal communication.[105] Consequently, teams which foster an open dialogic environment through conversational turn-taking, active listening, and energy-enhancing practices achieve better participation and overcome status differences, in turn boosting collective intelligence[109] and limiting miscommunications.[105]

Strategies to mitigate uneven distribution of information include structure-enabling practices which promote equal participation, such as regular calls, clear agendas established in advance of meetings, rotating presentations to give voice to lower-status members, and post-call follow ups to ensure a sense of role clarity and predictability.[110] Furthermore, fostering knowledge repositories which seek to not only create new knowledge but record and catalogue existing knowledge helps to mitigate uneven information distribution and facilitate ongoing knowledge transfer.[105] Managers can make a big difference in team participation by establishing dialogic practices which build rapport and trust, strengthen team communication and participation, and invite input from everyone.[111] These practices help to bridge status differences and ensure team members are on the same page.

Differences in What Information is Salient[編集]

Computer-mediated communication (CMC) reduces nonverbal cues about interpersonal affections such as tone, warmth, and attentiveness, which contribute to message clarity and communication richness, and collaborators who use CMC often use more direct styles of communication with fewer social cues than those in face-to-face conditions.[112] Zhao (2003) found that communicators use physical and linguistic “co-presence”- the subjective perception of closeness versus distance to make inferences about one another’s knowledge.[113] Virtual workers are likely to have reduced contact and exposure to strong organizational structures and processes (including organizational dress, symbols, rituals, and ceremonies) that typically foster organizational identification.[114][37] Difficulty in interpreting knowledge reduces experimentation, which may impact the improvisation processes vital to engendering innovation.[115][3]

In face-to-face interaction, the speaker makes the importance of a message known through tone of voice, facial expression, and bodily gestures. The receiver may acknowledge understanding through exact feedback called “back-channel” communication, such as head nods, brief verbalizations like “yeah” and “okay,” or smiles. These methods of emphasis and feedback ensure parties are on common ground. However, these methods are often lost in digital means of communication. For example, in an e-mail exchange, the point of the message as intended by the sender may be overlooked, misinterpreted, or given different priority. Furthermore, messages met with silence are highly ambiguous and can act as a barrier to establishing common ground. For instance, silence can be due to technical problems within the technology that mediates the parties involved in communication, or it can be due to the fact that one of the partners is out of town and cannot reply to the message. Silence can also be taken in many ways, as agreement, disagreement, passive aggression, and indifference, or in the case of dispersed groups, that the message was undelivered. Silence may lead to conflict because it blurs the notion of what is known and unknown in the group, signaling the absence of common ground.[91] Fully implementing “back-channel” communication can be time-consuming. The lack of convenient cues in digital communication make dispersed collaboration less conducive for the establishment of mutual knowledge.[91]

The challenges presented by electronic dependence may be mitigated through the use of technologies allowing for higher media richness, which help to provide context and nuance in virtual communications.[116][113] Remote collaborations may be enhanced by co-presence design or the development of tools to enhance perceived co-presence such as online avatars or added conference call features like visual representation, turn taking, or private chat.[113][37] Further, Maznevski and Chudoba (2000) found that developing predictable temporal rhythms of technology and routines of media usage improved close working relationships.[59]  Subsequent research has also highlighted the importance of co-presence for  psychological well-being and productivity.[117]

Moreover, practices such as informal conversations among colleagues, virtual “water cooler chat,” personal introductions, and discussions on trivial topics help to build connectedness and trust among virtual teams.[105] For instance, many companies during the Covid-19 pandemic introduced 1:1 buddies, virtual coffee breaks, and digital town halls in order to increase co-presence and team identification.[11] Team members who trust one another are more likely to ask follow-up questions for clarification, avoid snap judgments born out of miscommunication, and accept others’ advice and information.[105] This in turn reduces the challenges associated with lost social cues during digital communication.

Differences in Speed, Timing, and Responsiveness[編集]

Speed and timing of communication is inevitably not as uniformed in digital communication as it is in face-to-face interaction. This is due to the fact that some parties have more restricted access to communication than others. The differences in relative speed and timing of feedback and conference calls are aggravated by differences in time zones, which can sharpen status differences and bolster resentment from sidelined locations.  One part of the team on one side of the world may be asleep during another part’s normal workday, and the group has to work around this. These issues may be ameliorated by alternating night and morning calls for each location, having two separate meetings for different zones, or asking certain locations to participate in calls at unusual hours.[45]

In some cases, the problems arising from differences in relative speed may be attributed instead to a lack of conscientiousness on the part of the slower partners. In fact, a fluctuating feedback cycle is more destructive than a uniformed feedback cycle of a slower pace.[91] Asynchronous communication tends to be more difficult to manage and requires much greater coordination than synchronous communication.  As Gibson et al. (2011) found, developing consistent, time-patterned routines of communication may help to build close working relationships.[37] Technology affordances such as a public forum where team members can post and reply to questions may also encourage timely responses and enhance ongoing knowledge transfer.[45]

In other instances, low responsiveness stems from cultural norms which dictate how quickly workers are expected to respond and when they can be reached. For example, one study found that Western Australians may express a “can do” attitude and a direct communication style while Jamaicans tend to be more conflict-avoidant in organizational settings and have a more fluid orientation to time.[45] These cultural differences play an important role in how power and status differences are fostered and how they impact participation in teams.[90] Rather than “sweeping them under the rug,” it is important to acknowledge differences in culture or opinion so they can be addressed through adaptation and agreeable solutions.[45]  Shared norms which bridge the differences can help resolve potential conflicts in preferences.

Virtual teams have also historically highlighted a generational gap, as many older executives and senior managers do not have as much experience with computer technology as their younger counterparts.[118][70] These senior members must then exert extra energy to catch up to the younger generation and navigate new means of communicating. This difficulty is less pertinent today, as most workers have some level of fluency with digital media and firms often provide training to equalize workers’ knowledge of communication tools.

Emerging Issues[編集]

Covid-19 Pandemic[編集]

As a result of the Covid-19 pandemic, the virtual dimension of teamwork has gained greater prominence everywhere from social media to academic scholarship.[11][45] Research on remote work has largely focused on outcomes differentiating between individuals who do and do not engage in remote work.[119] However, as Zhang, Yu and Marin (2021) point out, during the Covid-19 pandemic, many employees were forced to work remotely. The beginning of the pandemic was marked by a rapid transition to virtual work, closures of traditional workspaces, physical distancing requirements, difficulties distributing technology and adapting to at-home work conditions, and feelings of isolation and hopelessness among newly virtual employees.[120][11]

Within this, the employee satisfaction and health outcomes associated with virtual work, largely neglected by pre-pandemic literature, have quickly come to the forefront of management research. Pre-pandemic studies found that the high levels of perceived electronic dependence and lack of copresence which often accompany virtual work can negatively affect critical psychological states of experienced meaningfulness, experienced responsibility, and knowledge of results.[121] Likewise, while a supportive communication climate predicts satisfaction and commitment[122] and includes variables such as participation in decision-making and communication openness,[102] these factors are more difficult to establish in virtual settings. Thus, satisfaction among the team members of a virtual team has been shown to be less positive than satisfaction among face-to-face teams. This drop in satisfaction is due in part to difficulties building trust without face-to-face communications,[123] a necessary part of high-performing virtual teams.[124] However, effective management and adherence to proper goal setting principles specific to the nature of work virtual teams require can lead to improved team effectiveness.[123] If a team and its corresponding management is not prepared for the challenges of a virtual team, this will be difficult to achieve.

Recent research by Zhang, Yu, and Marin (2021: 802) discovered that workers had a generally positive attitude towards working at home, citing the availability of collaboration and communication tools, increased productivity, and remote learning and flexible work hours.[119] Conversely, workers frequently complained that long hours of teleconferencing could be draining, individuals’ capacity to work remotely was impeded by suboptimal home office setups, information-sensitive work was susceptible to cyber-security attacks, and that decentralized set-ups harmed work team engagement.[119] While some workers experienced improved work-life balance due to spending more time with family, others reported their work-life balance was harmed due to difficulties maintaining the boundary between family and work.[119]

Care in Connecting[編集]

Rather than “social distancing,” Gibson (2020) proposes the approach Care in Connecting, which acknowledges the need for caution in terms of physical proximity, but also promotes the urgent need for compassion that individuals and organizations provide and receive. Care in Connecting centers around three principles which counter the prejudice, isolation, and hopelessness associated with social distancing: inclusion, copresence, and vitality.[11]

Care in Connecting creates inclusion when diverse voices are heard and incorporated online. A number of scholars addressing inclusion[125][19][126] and intercultural collaboration[127][128][74][129] have revealed the importance of recognizing the uniqueness of individual constituents while also cultivating a sense of belonging to a collectivity. Research shows that members who identify with their team are more likely to display desirable individual workplace outcomes such as helping behavior, organizational citizenship behavior, lowered social undermining and social loafing, lessened workplace bullying, and fewer turnover intentions.[130][19][131][132][133][134][135][136][137][138][139][140][141] Organizations prioritizing inclusion during the pandemic have adopted approaches including overtime pay, unlimited sick days, paid leaves of absence, free trials of higher education to help connect job seekers to opportunities, and donated medical supplies.[11] These inclusionary practices involve understanding employees’ unique experiences and avoiding assumptions, stereotypes, and grand generalizations.[11]

Care in Connecting also creates co-presence, the experience of psychological proximity achievable online, to counteract feelings of isolation felt as a result of social distancing[11] (Gibson, 2020: 166). Key to virtual team effectiveness is the team’s ability to understand which tool is most effective given the task and to selectively tailor combinations of technology to achieve copresence.[37][45] Many organizations have sought to implement new practices during the pandemic to build a sense of copresence by ensuring access to technology and establishing the human element. Examples include purchasing laptops and audio equipment for workers, loaning tablets to students, implementing virtual coffee breaks or lunches, inviting workers’ children to join meetings, and promoting opportunities to connect as human beings.[11]

Finally, Care in Connecting can enable vitality, a sense of psychological and physical energy, to address the sense of hopelessness engendered by social distancing.[11] A significant body of research indicates that people both mimic and feel the emotions displayed by others and can receive and experience energy from interpersonal interactions.[11][142][143][144][145][146][147][148][149][150][151][152] Organizations which provided examples of positivity and resilience in online interactions were able to spark positive emotional contagion and increased vitality. Many organizations communicated simple messages of care and composure, offered morning meditation sessions, allowed pets on screen for relaxation, conducted online yoga and fitness sessions, and sent out care packages to employees.[11]

Emerging Research[編集]

There is still much unknown about the impact of Covid-19 on virtual teamwork, particularly in how employees will respond in the long-term to the blurring of public and private space and how the reorganization of reopened sites will unfold.[45][11] Emerging research suggests that returning to work in the “new normal” after being out of work or teleworking to some capacity creates issues with employee focus, engagement, and mental reattachment to upcoming work.[153] Furthermore, Shao et al. (2021) argue that workers’ newfound flexibility in working from home or at the office is impacted by stressors they encountered on the previous day.[154] This research has implications for understanding the driving factors of daily work location choices, and how telework will unfold in a post-Covid world.

Another research concern centers on the nonnegligible chance of community transmission in the workplace which poses a threat to returning workers.[153] While many workplaces shut down following the onset of the Covid-19 pandemic, others in essential industries had to remain operational, thus exposing employees to virus dangers.[155] However, firms varied significantly in the degree to which they took action to protect their employees. Steinbach, Kautz and Korsgaard (2021) found that these firm compensation actions were associated with a growth in positive stakeholder sentiment.[155] The reintegration of workers into face-to-face work settings has also launched academic debate on privacy and ethical concerns surrounding mandatory vaccination requirements and/or weekly testing. While our knowledge of online collaboration has yet to incorporate the dynamic urgency created by the pandemic, it is very likely that closures of traditional workplaces, physical distancing requirements, and the difficulties firms face reopening sites will fundamentally shift research on virtual work.


関連項目[編集]

  • 分散開発
  • プロジェクトマネジメント
  • Resident (engineer)
  • en:Swift trust theory
  • 仮想企業
  • en:Virtual community of practice
  • en:Virtual management
  • バーチャル・ボランティア
  • en:Job characteristic theory
  • テレワーク
  • en:Cultural diversity
  • en:Work design
  • en:Teamwork

  • en:Category:Teams

脚注[編集]

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Further reading[編集]

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