チームマネジメント
チームマネジメント は、個人または組織が個人のグループを管理および調整してタスクを実行する能力である。 チームマネジメントには、チームワーク、コミュニケーション、en:Goal setting、および人事評価が含まれる。 さらに、チーム内の問題と resolve conflicts を特定する能力である。
チームマネージャーが従業員の生産性を高め、効果的なチームを構築するために採用できるさまざまな方法とen:Leadership styleがある[1]。
職場では、さまざまな形や規模のチームが集まり、すべてが協力して互いに依存している。 彼らはコミュニケーションを取り、全員が特定の目標を達成するために努力する。 管理チームは、他の従業員や他の従業員と一緒に働くチームの管理や助言などの職務を遂行するチームの一種である。 作業チーム、並行チーム、プロジェクト チームが目標を直接達成する責任を負うのに対し、管理チームはこれらのチームに全般的な方向性と支援を提供する責任があります。 [2]
健全で成功するチームの要素[編集]
団結したリーダーシップ[編集]
どの機能チームでも、チーム リーダーと意思決定者の間の結束は不可欠である。 まとまりのあるリーダーシップとは、チームリーダーがそれぞれの仕事に分かれて個別に行動するのではなく、チームリーダーがユニットとして一緒に行動し、チームとして意思決定を行うことを意味する。 チーム リーダーが、簡潔でなく指示に一貫性がなくても、チームが複数の方向ではなく一方向に行くようにする。 結束力のあるリーダーシップには、チーム リーダーに強力なコミュニケーション スキルが必要である[3]。
効果的なコミュニケーション[編集]
指揮命令 の上から下まで効果的な コミュニケーション チャネル(或いは en:Organizational communication) が必要であり、その逆も同様です。 効果的なコミュニケーション チャネルにより、メッセージを目的の受信者に遅滞なく正確に転送できるため、意思決定 プロセスとチームの運用がスピードアップする。 さらに、効果的なコミュニケーションは組織の柔軟性を高め、外部環境の変化の影響を受けにくくする。 より迅速な意思決定プロセスにより、組織は変化に適応し、緊急時対応計画を実行するための時間が長くなるためである[3]。 ソーシャルメディア を職場で使用すると、3 つの チーム プロセス、特に効果的な コミュニケーション、en:Knowledge sharing、および調整にプラスの影響がある[4]。
共通の目標[編集]
チームメンバーが最初に集まったとき、彼らはそれぞれ異なるアイデアをもたらす。 ただし、成功するチームの鍵は、その目標を調整することである。 チームリーダーが、チーム全体が進んで追求する共通の目標を設定することが不可欠である。 このようにして、チームメンバー全員が目標を達成するために努力する。 共通の目標がなければ、その目標に同意しないチーム メンバーは全力を尽くすことに消極的になり、目標を達成できなくなる。 また、目標に対する信念や関心の欠如により、チーム メンバーが他のタスクに専念する場合もある[5]。
定義されたチームの役割と責任[編集]
多くの場合、役割が明確に定義されていないことが、チームの成功にとって最大の障害となる[6]。 チーム メンバーが自分の役割が不明な場合、彼らの貢献は最小限に抑えられる。 したがって、チーム内の各個人の役割と責任を概説し、それらが一体となって機能するようにすることは、チーム リーダーの義務である。
成功したチームでは、リーダーはまずチームの使命を評価して、タスクを達成するために何が必要かを理解する。 次に、チームメンバーの長所と短所を特定し、それに応じて役割を割り当てる。 最後に、混乱を避け、効果的なコミュニケーション チャネルを作成するために、すべてのチーム メンバーが互いの責任を理解していることを確認する必要がある[7]。
チーム内の個人は、独自の責任を持つさまざまな役割を担うことができる。 タスク指向の役割は、個人が新しいアイデアを提案したり、活動を調整したり、チームと共有する新しい情報を見つけようとしたりするときに発生する。 社会志向の役割は、個人がチームのメンバーが団結することを奨励するときに発生する。 また、参加とコミュニケーションを促進します。 個人の役割は、個人がチームの活動をブロックするときに発生する。 彼らは自分自身に注意を向け、他人との交流を避ける傾向がある。 もう 1 つの発生は en:Role conflict で、これは、個人が異なる役割の期待に直面する状況である。 これは、それらがさまざまな方向に引っ張られ、同時に異なる役割を果たしていることを意味する。
方法[編集]
指示とコントロール[編集]
チームマネジメントへのアプローチとしての「指示とコントロール」方式は、軍事管理の概念に基づいている。 これは、21 世紀の民間部門で一般的に使用されたシステムであった。[8] この方法では、チームリーダーがチームメンバーにタスクを完了するように指示し、拒否した場合、従うまで従業員を罰する。 チーム リーダーは絶対的な権限を持ち、独裁 のリーダーシップ スタイルを採用している。 このチーム管理方法にはかなりの欠点があります。 第一に、チーム メンバーが些細なミスで軽視されるため、士気が低下します。罰は自信の欠如につながり、パフォーマンスの低下につながります。 第二に、現代の組織では役割が専門化されていることが多いため、マネージャーは従業員の専門知識を必要とし、従業員の価値が高まる。 このチーム管理方法を実施すると、従業員の離職率が高くなる。 さらに、大規模な組織では、マネージャーはすべての従業員に指示を出し、継続的に監視する時間がない。 これは、管理者が自身の中心的な責任に時間を費やさないため、組織のパフォーマンスを妨げることになる。[9]
関与して創造する[編集]
「指示とコントロール」方式の限定性のため、管理者は「関与と創造」として知られる別の管理戦略を開発した。
Econ 101[編集]
チームマネジメントの「econ 101」メソッドでは、チームリーダーは、すべてのチームメンバーが金銭の形での報酬によって動機付けられているという基本的な仮定を立て、チームを管理する最善の方法は、パフォーマンスに対して金銭的な報酬を提供し、失敗に対して罰を与えることである。 このチームマネジメント方法では、内発的動機の代わりに物質的な利益を利用して、チーム メンバーを動かす。 これは、従業員の主な動機はお金であると主張する Frederick Taylor's の科学的管理法理論に似ている[10][11]。 この方法の主な欠点は、個人的満足度 や野心など、お金以外の他の形態の動機を考慮に入れていないことである。 さらに、チームマネジメントの方法として報酬と罰を使用すると、全員がさまざまな要因によって動機付けられ、すべてのチーム メンバーを満足させる唯一の方法がないため、意欲が低下する可能性がある。 負の効果は、士気の低下と自信の喪失につながる罰によってさらに悪化する[9]。
問題[編集]
信頼の欠如[編集]
Patrick Lencioni's の著書 en:The Five Dysfunctions of a Team では、vulnerability 基づく信頼（ チーム メンバーがお互いに無防備であることを気にせず、指導を求めるときにお互いを信頼し、自分の過ちを進んで認めている場合 ）がチーム内にないことは、チームにとって有害とある。 チーム リーダーは、弱い立場にあるときはお互いに助け合う必要があり、また、チーム メンバーが自分の弱い面を見ることができるようにする必要がある。 これは正統な信念とは矛盾している。 チームに脆弱性に基づく信頼が欠けている場合、チーム メンバーは、無能であると暴露されることを恐れて、アイデアを共有したり、自分の過ちを認めたりしようとしなくなり、コミュニケーションの欠如とチームの妨害につながる。 [12][13][14]
衝突の恐れ[編集]
一般に信じられていることとは反対に、対立 は議論を促進するため、チームにとってポジティブな要素である。 衝突の恐れは、チームメンバーが互いに議論したり、チームリーダーと意見を異にすることへの恐れである。 チーム メンバーがリーダーやチームメイトと対峙することをためらい、恐れている場合、貢献するのは 1 人だけであり、議論から新しいアイデアが生まれないため、チームの概念は存在しない[12]。
チーム内の衝突の恐れは、信頼（より具体的には脆弱性に基づく信頼）の欠如から生じる。 チームメンバーがお互いの前で無防備になることを恐れている場合、論争は操作的になり、他のチームメンバーを転覆させて恥をかかせる手段になる可能性がある。 しかし、チームメンバーがお互いを信頼し、お互いの前で無防備であることを快く思っている場合、討論はタスクを達成するためのより効果的でより良い方法を追求することになる[12][13][14]。
コミットメントの欠如[編集]
チーム メンバーが決定について意見を述べない場合、彼らが決定に同意または承認していないことが示され、チームの活動と進歩が停止する。 さらに、チーム メンバーが意見を表明しないと、ビューや潜在的なアイデアが失われ、プロジェクトと会社に損害を与える。 [12][14]
説明責任の回避[編集]
チーム内での説明責任の回避は、チーム メンバーが自分の行動の結果に対して説明責任を果たさないことである。 チーム メンバーが決定にコミットしない場合、決定の結果に対して責任を負いたがらないであろう。[12]
さらに、チーム内に信頼の欠如が存在する場合、ピアツーピアの説明責任がなくなる。 チーム メンバーは、チーム メンバーに対して説明責任を感じないため、自分のタスクに力を入れない。 チームは、その意図が常にチームの利益とチームの成功のためになるように、お互いを信頼し、責任を負わせなければならない。[12]
対立を恐れるチーム リーダーは、実際に間違いを犯したチーム メンバーに責任を負わせることを避けるかもしれない。 チーム リーダーは、チーム メンバーに責任感を持たせ、チームに対する権利と責任感を感じさせ、過ちから学ぶ自信を持たせる必要がある。 そうでない場合、エラーは修正されず、さらに悪い問題につながり、欠陥のあるチームの原因となる可能性がある。 [12][14][15]
結果への不注意[編集]
チームリーダーとチームメンバーがお互いに責任を負わなければ、彼らはチームの結果や目標を達成したかどうかを気にしなくなり、大きな結果を得ようとする意欲がなくなる。 結果を気にしないと、目的が失われ、チームの存在が疑われる。[12]
課題解決[編集]
信頼の構築[編集]
チーム内の根本的な信頼の問題を解決するためのアプローチは、チーム メンバー間の信頼を構築することある。 チーム リーダーは、チーム メンバーに質問をしたり、他のチーム メンバーに指導を求めたりするよう説得することで、信頼を築くことができる。 これには、「これを行う方法を教えてもらえますか?」などの質問、または、「あなたはこれで私よりも優れています」などのステートメントが含まれる場合がある。 ただし、チーム内で脆弱性に基づく信頼を実現するためには、チーム リーダーが最初に脆弱である必要がある。 チームリーダーが無防備になることを望まない場合、チームの残りのメンバーは従うことを望まないであろう。[12]
評価[編集]
評価は、チームメンバーが互いに フィードバック を提供したり、チームメンバーがリーダーにアドバイスを提供したりする方法である。 これにより、チームの個々のメンバーが自分のパフォーマンスを振り返り、間違いを修正してより良い結果を目指すことができる。 さらに評価は、指揮系統が存在せず、チームメンバーがお互いに正直になれる環境を作り出す。 これは、チームが他のメンバーに対して漸進的なフィードバックを提供し、リーダーがリーダーシップを向上させる方法についてリーダーにアドバイスできるという点で効果的である。 各メンバーが自分の評価を読んだ後、どのように改善に向けて努力できるかを理解し、チームが目標を達成するのに役立つ。 一般的に使用される評価の形式は、人事評価、en:Peer appraisals、および en:360-degree feedback である[16]。
チームビルディング活動[編集]
en:Team building アクティビティは、チームワークとコミュニケーションを含む一連の簡単な演習である。 チームビルディング活動の主な目的は、チームメンバー間の信頼を高め、チームメンバーがお互いをよりよく理解できるようにすることである。 チームビルディング活動を選択または設計するときは、チームがイベントまたは経験を必要としているかどうかを判断するのが最善である。 一般的に、イベントは楽しく、迅速で、専門家でなくても簡単に行うことができる。 チームビルディングの経験は、より豊かで有意義な結果をもたらす。[要出典] 経験は、成長中または変化中のチームのために、専門家によって毎年促進されるべきである。
チームを効果的にするもの[編集]
en:Team effectiveness は、チームが達成すべき適切な 目標 と、それらの目標を達成する自信を持っている場合に発生する。 タスクを達成するために、メンバーはアイデアや情報について交渉しなければならないため、コミュニケーションもチームの有効性の大きな部分を占める。 有効性のもう 1 つの側面は、信頼性 と信頼である。 Bruce Tuckman's stages of group development の「ストーミング」フェーズを克服すると、信頼が確立され、より高いレベルのチーム cohesion と有効性につながる[17]。 対立がある場合、有効性により結束と対立を克服する能力が得られる。 特にマネジメントチームでは、他のチームを指揮してリードしなければならないため、肩の荷が重くなる。 効果的であることは、関与するチームまたはチームにとって最優先事項である。 一連のチームタスクに焦点が当てられている非マネジメントチームとは異なり、マネジメントチームは、重要なビジネス ユニットまたは会社全体によって高レベルのパフォーマンスを達成している場合にのみ有効である[18]。 上層部のリーダーからサポートを受けることで、チームはどのように行動し、決定を下すかについての洞察を得ることができ、チームの有効性も向上する。
ツール（システム）[編集]
チームマネジメントを、支援するツール（システム）を活用することで、コミュニケーションの促進に繋がる。 主なものとして、以下などが有る。
| 名称 | 内容 | 備考 |
|---|---|---|
| コラボレーティブソフトウェア | 企業など組織内のコンピュータネットワークを活用した情報共有のためのアプリケーションソフトウェア | |
| プロジェクトマネジメントソフトウェア | ソースツールの計画、編成、管理、およびリソース見積もりの作成を支援 | |
| ワークマネジメントソフトウェア | ワークマネジメントを組織（企業など）のマネジメントに適用するシステム |
関連項目[編集]
脚注[編集]
- ↑ Business Dictionary. Team Management. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.businessdictionary.com/definition/team-management.html
- ↑ Aamodt, Michael (January 2015). Industrial/Organizational Psychology an Applied Approach (8 ed.). Cengage learning. pp. 483. モジュール:Citation/CS1/styles.cssページに内容がありません。ISBN 9781305118423
- ↑ 3.0 3.1 IESE Business School. 2011. Patrick Lencioni: The Four Traits of Healthy Teams. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=1KxJop0A0vA
- ↑ “Examining the Impact of Social Media Use on Project Management Performance: Evidence from Construction Projects in China”. Journal of Construction Engineering and Management 147 (3).
- ↑ Abudi, G. 2011. 5 Elements of Successful Project Teams. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://quickbase.intuit.com/blog/2011/08/05/5-elements-of-successful-project-teams/
- ↑ Traxia Partners, Inc. Discovering Your Team Leadership Style. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.triaxiapartners.com/corp/team/learning-solutions/discovering-your-team-leadership-style
- ↑ Human Resource Development Quarterly. 2008. Defining Team Roles and Responsibilities. [Instructor Guide]. Pennsylvania: Human Resource Development Quarterly.
- ↑ Plotczyk, P.; Murphy, S. Command and Control is OUT! Create and Engage is IN! [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.wsa-intl.com/278-this-month-s-articles/command--control-is-out-engage-create-is-in/
- ↑ 9.0 9.1 Spolsky, J. 2006. Three Management Methods (Introduction).[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/07.html
- ↑ Riley, J. 2012. Motivation Theory - Taylor.[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.tutor2u.net/business/people/motivation_theory_taylor.asp
- ↑ Hoang, P. 2011. International Baccalaureate Business and Management. Edition 2.IBID Press.
- ↑ 12.0 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8 Lencioni, P. 2002. The Five Dysfunctions of a Team. John Wiley & Sons.
- ↑ 14.0 14.1 14.2 14.3 SamitiAlbania. 2011. Patrick Lencioni: Five Dysfunctions Of a Team.wmv. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:https://www.youtube.com/watch?v=6sqvWEI1CVg
- ↑ Haudan, J. Peer Accountability - A Powerful Performance Driver.[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://watercoolernewsletter.com/peer-accountability-a-powerful-performance-driver/#.VEAv0OfzQfF
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- ↑ Tekleab, Amanuel (2009). “A Longitudinal Study of Team Conflict, Conflict Management, Cohesion and Team Effectiveness”. Group & Organization Management (Sage Journals) 34 (2): 170?205. doi:10.1177/1059601108331218.
- ↑ Srivastava, Abhishek (2006). “Empowering Leadership in Management Teams: Effects on Knowledge Sharing, Efficacy, and Performance”. Academy of Management Journal (Academy of Management) 49 (6): 1239?1251. doi:10.5465/AMJ.2006.23478718.
外部リンク[編集]
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